De manager van de 21ste eeuw is een vrouw

Details

Geschreven door org@dvies org@dvies

Categorie: blog blog

Gepubliceerd: 17 januari 2020 17 januari 2020

Hits: 947 947

Voor huidige bedrijven zijn een aantal managementcompetenties cruciaal om verwachte en toekomstige uitdagingen tegenaan te gaan. Om bedrijven voor de toekomst klaar te stomen zijn leiderschapseigenschappen zoals ‘intellectuele aanmoediging’ of ‘participatieve besluitvorming’, die meer door vrouwen toegepast worden, nodig om creativiteit en innovatie te ontwikkelen (McKinsey & Company, 2008, pp. 9-14).

Maar niet alleen voor bedrijven en puur economische doeleinden zijn vrouwelijke verantwoordelijken van uiterste belang. Ook in alle soorten organisaties, van gezinnen tot NGO’s spelen vrouwen een belangrijke rol en draagt hun vrouwelijke aanpak bij tot de ontwikkeling van de organisatie zelf, het welbevinden van alle actoren en het algemene werkklimaat. Vrouwen worden vandaag grotendeels uitgesloten van posities van macht en invloed. Hieronder zullen we uitgebreid bespreken hoe een gelijkwaardige participatie van vrouwen voor vooruitgang zou kunnen zorgen.

De manager van de 21ste eeuw is een vrouw

Door vrouwen geleide bedrijven staan niet alleen in de westerse wereld structureel beter en ontwikkelen sneller, maar bijvoorbeeld ook in ontwikkelingslanden worden meer dan 90% van de microleningen gegeven aan door vrouwen geleide bedrijven (van den Broek, 2010, p. 5).

In veel organisaties is er vandaag een grote nood aan vrouwelijke eigenschappen zoals empathie, intuïtie en de bereidheid om te luisteren. Zachte kwaliteiten, het ontwikkelen van relaties of het oplossen van conflicten op een manier die confrontatie ontwijkt, komen hier meer en meer centraal te staan. Deze zijn gebaseerd op vrouwelijke waarden zoals zorgzaamheid en het geven om anderen (van den Broek, 2010, p. 7; Bakker, 2006, p. 9).

Onderzoek, bijvoorbeeld in Hong Kong, toont aan dat vrouwen betere managers zijn dan mannen. De feedback van collega’s geeft daarbij een duidelijk positief resultaat bij 38 van 47 beoordeelde dimensies (van den Broek, 2010, p. 5). Dit onderscheid wordt met het aantal vrouwen in topposities duidelijker en vanaf een ‘critical mass’ of 3/10 vrouwelijke leden in raden van bestuur leidt dit tot een aanzienlijk verschil in het prestatievermogen van het desbetreffende bedrijf (McKinsey & Company, 2008, p. 8).

Oorzaak van dit verschil is het feit dat succesvolle leiderschapsstijlen meer door vrouwen toegepast worden dan door mannen. Zo passen vrouwen vijf van de negen voornaamste of, nog belangrijker, drie van de vier meest kardinale benaderingen meer toe dan hun mannelijke collega’s. De drie technieken die vrouwen meer gebruiken zijn: ‘inspiratie’, ‘participatieve besluitvorming’ en ‘verwachting en beloning’. Bij de toepassing van ‘intellectuele stimulatie’, de vierde techniek, is geen noemenswaardig verschil vast te stellen (McKinsey & Company, 2008, pp. 13-14).

Uitdagingen zoals het multidisciplinaire teamwerk dat de kenniseconomie met zich meebrengt maken de meer door vrouwen vertoonde ‘participatieve besluitvorming’ nog belangrijker. De met de geglobaliseerde economie groter wordende concurrentie voor talentrijkste medewerkers maken motiverende gedragingen als ‘inspiratie’ en ‘verwachting en beloning’ nog essentiëler. Beide worden door vrouwen meer ingezet dan door mannen (McKinsey & Company, 2008, p. 14).

Ook al zijn vrouwen vandaag veel beter op de arbeidsmarkt vertegenwoordigd, moet men toch vaststellen dat ze op leidinggevende posities nog altijd ondervertegenwoordigd, en dikwijls van macht en invloed, uitgesloten zijn (Bakker, 2006, p. 5). In de volgende twee onderdelen bekijken we een aantal oorzaken van deze toestand nader.

Het think-manager-think-male fenomeen

Als we gevraagd worden de ideale manager te beschrijven gebruiken we nog altijd eerder mannelijke karakteristieken zoals: instrumentaliteit, autonomie en resultaatgerichtheid. Ook denken we in het algemeen nog steeds aan een krachtige, dominante persoon en hebben daarbij eerder een man dan een vrouw voor ogen. Deze stereotiepe associatie, oorspronkelijk ontdekt door Schein in 1973 noemt men ‘think-manager-think-male fenomeen’ (Bakker, 2006, p. 12; van den Broek, 2010, p. 11; Stoker, 2007, p. 14).

Uit een bevraging aan meer dan 3.000 abonnees van het tijdschrift ‘Intermediair’ beschrijft enkel acht procent de ideale leiderschapsstijl als feminien, 42 procent als masculien en 40 procent als androgyn, met zowel masculiene als ook feminiene kwaliteiten (Stoker, 2007, p. 12).

Seksestereotypen

Seksestereotypen geven ook aan welk gedrag bij welk geslacht past. Zo waarderen we bijvoorbeeld assertief, resultaatsgericht gedrag en zien dit bij vrouwen niet zo graag. Vrouwen worden dus met andere verwachtingspatronen geconfronteerd dan hun mannelijke collega’s met het gevolg dat vrouwen, die hetzelfde gedrag vertonen dan mannen minder als goede leider gezien, gewaardeerd en ook voor promotie in aanmerking komen (Bakker, 2006, p. 11).

Het carrièreverloop vooral van vrouwen wordt negatief beïnvloed door het krijgen van kinderen en bovendien gaat het hebben van een gezin dikwijls samen met de veronderstelde daling van ambitie (van den Broek, 2010, p. 9; Stoker, 2007, p. 15).

Het tegendeel is juist, vrouwen zijn even ijverig, vinden hun carrière veel belangrijker dan mannen en hechten zelf minder belang aan hun privéleven, zo wijst het onderzoek van het tijdschrift ‘Intermediair’ uit (Stoker, 2007, p. 12).

Werkelijke verschillen tussen mannen en vrouwen

De bevraging van in totaal 241 medewerksters aan de Avans Hogeschool schept een duidelijk beeld van de verschillende voorkeuren van vrouwen en mannen in leidinggevende functies. Bijna alle respondenten geven aan dan vrouwen anders leidinggeven aan teams, hun stijl meer gericht is op samenwerken en consensus, zij eerder geneigd zijn hun macht en kennis te delen en zij meer betrokken zijn bij hun medewerkers. Ook toont dit onderzoek dat vrouwen besluiten nemen op basis van intuïtie en gevoel. Op de andere kant zien een belangrijk aantal deelnemers mannen over het algemeen oppervlakkig communiceren en te snel knopen doorhakken (van den Broek, 2010, p. 10).

Vrouwen hebben ook andere voorkeuren dan mannen wat hun leiderschapsstijl betreft. Deze kan beschreven worden als zorgzaam en het geven om anderen. Vrouwen gebruiken daarbij hun charisma, vakkennis en intermenselijke vaardigheden om medewerkers aan te sturen. Een belangrijke techniek die vrouwen graag gebruiken om anderen te motiveren is transformationeel leiderschap waarbij de eigen belangen naar de organisatiedoelen vertaald worden. Mannen daarentegen kiezen eerder een dominante, taakgerichte leiderschapsstijl. Mannen baseren hun autoritaire stijl op de hiërarchie en gebruiken straf- en beloningstechnieken. Men spreekt hier ook transactioneel leiderschap (van den Broek, 2010, pp. 6-7; Bakker, 2006, p. 9).

Een belangrijk verschil tussen mannen en vrouwen bestaat ook in de evaluatie van het eigen werk. Evenwaardige prestaties herleiden mannen meer op eigen vaardigheden dan vrouwen. Zij zoeken de oorzaken eerder in het geluk dan in hun competenties. Vrouwen worden door hun medewerkers competenter ingeschat dan mannelijke leiders. Zelf vinden mannen zichzelf meer competent voor hun werk dan vrouwen (Bakker, 2006, p. 24).

Het andere (niet feminiene) leiderschap van vrouwen

In de literatuur wordt de term ‘vrouwelijk leiderschap’ nogal verschillend gebruikt. Het beschrijft aan de ene kant leiderschap die door vrouwen uitgeoefend wordt maar wordt aan de andere kant ook gebruikt om een leiderschap met vrouwelijke ofwel feminiene elementen te beschrijven (Stoker, 2007, p. 7).

In het vervolg hanteren we de tweede definitie en spreken dus van masculiene en feminiene kenmerken van leiderschap. Typisch feminiene kenmerken zijn: warm, gevoelig voor anderen, begripvol, luisterend en voor welbevinden van medewerkers zorgend. Typisch mannelijke kenmerken zijn: dominant, onafhankelijk, krachtig, bereid risico’s te nemen (van den Broek, 2010, p. p6; Stoker, 2007, p. 8).

Leiderschapsstijlen met feminiene en masculiene kenmerken

We onderscheiden vier verschillende leiderschapsstijlen die zowel door vrouwen alsook door mannen toegepast worden: Ongedifferentieerd (lage masculiene en lage feminiene scores), Feminien (lage masculiene, hoge feminiene scores), Masculien (hoge masculiene, lage feminiene scores) en Androgyn (hoge masculiene, hoge feminiene scores) (Stoker, 2007, p. 10).

Een androgyne leider beschikt dus zowel over masculiene als over feminiene kwaliteiten en is dus een combinatie van taak- en mensgericht leiderschap. Deze is het meest effectief en zorgt ervoor dat medewerkers meer tevreden zijn met hun werk en zien de prestaties van hun afdeling het meest positief (Stoker, 2007, p. 11).

Een goede leider heeft dus sekseneutrale of androgyne eigenschappen en kan delegeren en coachen, een wij-gevoel creëren en vertrouwen geven maar is ook energiek, charismatisch, probleemoplossend en heeft een groot vermogen om te communiceren. Deze combinatie leidt tot de meest positieve resultaten in organisaties, leidt tot een stijging van de winst tot 50 procent en verhoogt de scores op veel belangrijke domeinen zoals het werkklimaat, de talentontwikkeling, de innovatie en de creativiteit (van den Broek, 2010, pp. 5-10).

Managers die een androgyne leiderschapsstijl hanteren, waarbij zowel harde als zachte kwaliteiten aanwezig zijn, worden het best gewaardeerd door hun medewerkers (van den Broek, 2010, pp. 10-11).

Mannelijke managers worden vaker beschreven als ongedifferentieerd, vrouwelijke als androgyn. Dit feit wijst erop dat vrouwen over een androgyn voordeel beschikken. Een mogelijke verklaring voor dit voordeel over hun mannelijke collega’s kan gezocht worden in het feit dat vrouwen gewoonweg beter moeten zijn om in leidinggevende functies te geraken en hogere normen voor hen van toepassing zijn (Stoker, 2007, p. 13).

Transformationele en transactionele leiderschapsstijlen

Een tweede benadering is de indeling van leiderschapsstijlen in transformationeel en transactioneel leidinggeven waarbij in het algemeen de transformationele leiderschap als effectiever, en voor de medewerker als bevredigender, gezien wordt. Het is dan ook niet verrassend dat medewerkers transformationeel leiderschap boven transactioneel leiderschap verkiezen. Het transformationele beschrijft het inspireren van medewerkers waarbij rekening gehouden wordt met individuele behoeftes en samen naar oplossingen en naar nieuwe benaderingen gezocht wordt. Bij transactioneel leiderschap krijgen medewerkers wat ze willen in ruil voor hun prestaties (Bakker, 2006, pp. 5-8).

In haar masterthesis beschrijft Bakker een belangrijker doel van transformationeel leiderschap. Deze wil medewerkers aanmoedigen “onafhankelijk en creatief te denken, los van oude ideeën en beperkingen” (2006, p. 8). De medewerker wordt geïnspireerd om doelen te bereiken die normale verwachtingen overtreffen. Transformationeel leiderschap wordt ook geassocieerd met een hogere tevredenheid en betere prestaties van de medewerker.

Ook hier is de vaststelling dat vrouwen meer transformationeel leidinggeven dan mannen (Bakker, 2006, pp. 6-8).

Secundaire reden en beleidsmaatregelen

We hebben gezien dat vrouwelijke managers ten minste even goed presteren dan mannen en dat de door hen toegepaste leiderschapsstijl positieve gevolgen voor bedrijven en organisaties bevordert (Stoker, 2007, p. 14). Hier willen we bijkomende redenen bespreken om voor een belangrijker aandeel vrouwen in topposities te ijveren. In de regel voeren vrouwen een meer vrouwvriendelijk beleid dan mannen en dienen ze als rolmodel voor andere vrouwen. Zo scheppen ze een aantrekkelijker werkklimaat en zorgen dus onrechtstreeks voor het rekruteren van meer vrouwen.

Meer vrouwen in leidinggevende functies dragen bij tot het verminderen van het stereotype van de masculiene leiderschapsstijl. Met een stijgend aandeel vrouwen in managementposities verandert het stereotiepe beeld over een goede manager van masculien naar androgyn (Stoker, 2007, p. 14; van den Broek, 2010, p. p11).

Een grotere betrokkenheid van vrouwen moet ook bijdragen om een breder spectrum aan leiderschapstechnieken te creëren. Vrouwen passen vaker een grotere variëteit van handelingen toe, en dienen zo als goede voorbeelden. Ook zorgen vrouwen in managementploegen voor meer ruimte voor vrouwen én mannen om hun repertoire aan technieken te verruimen (McKinsey & Company, 2008, pp. 14-15).

Belangrijke beleidsmaatregelen

McKinsey & Company stellen in hun onderzoek ‘Women Matter 2’ (2008, pp. 16-19) drie belangrijke beleidsmaatregelen voor om het aantal vrouwen in topposities te verhogen en zo de actuele en toekomstige uitdagingen aan te nemen.

Eerst en vooral moeten we de handelswijze van leidinggevenden aanpakken. Leiders mogen niet enkel op basis van hun technische capaciteiten en resultaten beoordeeld worden maar ook hun bekwaamheid als leider moet een plaats krijgen in de evaluatie. Naast hun sterktes moeten leiders ook hun uitdagingen kennen en misschien zelfs in de eerste plaats. In deze context is het ook belangrijk goede voorbeelden te creëren en bekend te maken.

Ten tweede moeten we voor een grotere genderdiversiteit zorgen. Een eerste stap in het proces is het te besturen voor meer transparantie. Het aandeel vrouwen in de verschillende niveaus van de hiërarchie moet in beeld gebracht worden alsook bij aanwervingen en promoties. Ook moeten aanwerving, doorgroei en loopbaanbeheer genderneutraal zijn. Time-outs zoals ouderschapsverlof mogen geen negatieve invloed op de loopbaanontwikkeling hebben én niet enkel voor vrouwen bedoeld zijn.

Het laatste maar daarom niet minder belangrijke puntje betreft de cruciale rol voor het topmanagement. Topmanagers moeten zich goed bewust zijn van het feit welk belangrijker voordeel een groter aantal vrouwelijke leiders en een grotere diversiteit aan leiderschapsstijlen in een globale economie kunnen betekenen. McKinsey & Company vatten het in hun onderzoek ‘Women Matter 2’ duidelijk samen: “genderdiversiteit is tegelijkertijd moeilijk te creëren, sterk bevorderlijk voor huidige prestaties én van cruciaal belang voor de toekomstige ontwikkeling.” (McKinsey & Company, 2008, pp. 16-19)

Besluit

We kunnen stellen dat de manager van het 21ste eeuw zoals vermoed wel een vrouw is. Het is duidelijk dat de aanwezigheid van vrouwen niet enkel de economische situatie van bedrijven verbetert maar vrouwen ook een andere voorkeur met betrekking tot leiderschapsstijlen hebben. Deze keuze voor een andere stijl dan mannen draagt bij tot een groter welbevinden van medewerkers en zorgt voor betere prestaties. Deze leiderschapsstijlen zijn niet alleen voor vrouwen voorbehouden. Het is daarom belangrijk het verschil te maken tussen masculiene en feminiene kenmerken en bewust te worden van het feit dat de meest effectieve leiderschapsstijl de androgyne met kenmerken uit beide groepen is. Ook mannen kunnen door dit inzicht betere managers worden. Ook moeten we vaststellen dat het think-manager-think-male fenomeen en andere genderstereotiepe veronderstellingen nog altijd een belangrijke drempel voor veel vrouwen vormen om in belangrijkere functies in te stappen. Het blijft dus een uitdaging om een beleid te implementeren dat deze drempels wegwerkt en voor meer diversiteit in leidinggevende functies en gedragsverandering bij verantwoordelijken zorgt.

Bronnenlijst

• Bakker M. (2006). Sekseverschillen in Leiderschap: Onderzoek naar de relatie tussen leiderschapsstijlen, self-efficacy en stereotypen en de impact van geslachtsverschillen [Masterthese Arbeids & Organisatiepsychologie]. Enschede: Universiteit Twente.
• McKinsey & Company. (2008). Women Matter 2: Female leadership, a competitive edge for the future [Brochure, Onderzoeksresultaten]. Paris: France office McKinsey & Company.
• Stoker J.I. (2007). Sekse en leiderschap: Over het feminiene voordeel en het masculiene vooroordeel. M&O, 2007 (1), pp. 5-15.
• Van den Broek C. (2010). Vrouwelijk leiderschap: Binnen Avans Hogeschool [Publicatie, Onderzoeksresultaten]. Breda: Avans Hogeschool.